Escucha activa: escuchar de verdad exige tiempo, confianza y condiciones adecuadas
La escucha activa exige esfuerzo y tiempo. Incluso cuando un líder sabe practicarla (hace preguntas, evita interrumpir y está realmente centrado en su interlocutor) pueden aparecer obstáculos relacionados con la forma en que está organizado el trabajo y con la relación que ha construido con su equipo.
«Mi puerta siempre está abierta» puede transmitir disponibilidad, pero no garantiza que alguien vaya a entrar para comunicar un error.
Decir «mi puerta siempre está abierta» puede transmitir disponibilidad, pero no garantiza que alguien vaya a entrar para comunicar un error, cuestionar una decisión o decir que no puede cumplir un plazo.
Para saber si realmente existe escucha, hay que mirar más allá de la intención del líder y de lo que dice. Por un lado, debemos preguntarnos si el líder tiene tiempo para conversar y, por otro, si las personas sienten suficiente apertura y confianza para hablar.
Y esto último depende, en gran medida, de lo que ocurre después de que alguien comparte una preocupación con su líder.
Cuando la agenda no deja tiempo para comprender al otro
Una conversación difícil rara vez comienza con un problema perfectamente formulado.
Un colaborador puede necesitar tiempo para explicar el contexto, dudar antes de llegar al punto esencial o incluso descubrir, mientras habla, qué es realmente lo que está dificultando su trabajo.
Si cada reunión transcurre entre interrupciones y decisiones urgentes, el líder puede quedarse con la primera versión del problema y pasar inmediatamente a buscar una solución.
Una medida práctica consiste en reservar conversaciones individuales sin realizar otras tareas simultáneamente y, antes de responder, confirmar qué se ha entendido:
«¿El principal obstáculo es el plazo o la falta de información para terminar el trabajo?»
Escucha activa y confianza: cuando discrepar puede resultar arriesgado
La posición jerárquica (sí, esta cuestión sigue teniendo mucha importancia) influye en lo que las personas deciden contar y en cómo lo hacen.
De poco sirve que un líder invite a las personas a hablar abiertamente si, después, expone sus errores delante de todo el equipo, interpreta una preocupación como falta de compromiso o busca inmediatamente a alguien a quien responsabilizar de aquello que no ha salido bien.
De poco sirve invitar a las personas a hablar abiertamente si después se utilizan los errores compartidos para exponerlas.
El desafío para el líder, cuando recibe una noticia difícil, consiste en agradecer la información, pedir ejemplos y separar el análisis del problema de la búsqueda inmediata de responsabilidades.
Solo así podrá mantener abierta la conversación y favorecer que las personas vuelvan a compartir información cuando aparezcan nuevos problemas.
Escuchar no significa tener una solución inmediata
Muchos líderes creen que deben terminar cada conversación con una solución. Esta expectativa puede llevarles a aconsejar, justificar decisiones o prometer cambios antes de haber comprendido realmente qué está ocurriendo.
En la escucha activa, escuchar puede requerir una respuesta más meditada. En ocasiones será necesario dedicar más tiempo a reflexionar, consultar algunos datos o contrastar información antes de responder.
Lo importante es que el interlocutor sepa que habrá una respuesta. Quizá no llegue en ese mismo momento, pero sí en el plazo identificado como necesario para construirla y compartirla.
La escucha, por tanto, no exige responder inmediatamente, sino comprender primero y explicar con claridad qué sucederá después.
Escuchar no significa que todo pueda cambiar
En un proceso de comunicación y escucha en el que se plantea modificar un proceso o una situación, pueden aparecer obstáculos cuya solución no depende del líder, sino de la propia estructura o incluso de la cultura de la organización.
Puede ocurrir, por ejemplo, cuando las dificultades están relacionadas con:
- Los horarios o turnos.
- Los recursos disponibles.
- Las prioridades de la organización.
- Determinadas decisiones u opciones estratégicas.
Ante estas situaciones, o ante cualquier otra sobre la que el líder no tenga autonomía para decidir, escuchar sigue siendo importante.
El líder debe aclarar qué está a su alcance, qué necesita trasladar a quien tenga capacidad de decisión y qué no puede cambiar.
Explicar estos límites permite que el colaborador comprenda que su aportación y aquello que ha expresado han sido tenidos en cuenta, aunque, por las razones planteadas, finalmente no puedan tener continuidad.
Si la organización no proporciona a los líderes tiempo, autonomía y confianza para asumir las consecuencias de la escucha activa, parte del esfuerzo individual queda sin respuesta.
Escucha activa y liderazgo: preparar a los líderes para las conversaciones difíciles
Practicar la escucha activa es una competencia y, como tal, puede desarrollarse.
Pero la responsabilidad no recae únicamente sobre el líder. La organización también desempeña un papel fundamental.
Es posible formar a los líderes para que hagan mejores preguntas y sepan conducir conversaciones difíciles. Sin embargo, si la organización no les proporciona tiempo, autonomía y confianza para asumir las consecuencias de aquello que escuchan, parte de ese esfuerzo individual quedará sin respuesta.
Para Recursos Humanos, la cuestión que conviene plantear es:
¿Qué condiciones damos a nuestros líderes para escuchar y qué ocurre con la información que reciben a través de sus equipos?
La respuesta puede revelar obstáculos relacionados con las agendas, los procesos de toma de decisiones y los propios hábitos de comunicación de la organización.
La escucha activa empieza en la conversación, pero se demuestra después
La escucha activa comienza en una conversación, pero se pone realmente a prueba en lo que sucede después.
Un líder no necesita aceptar todas las sugerencias que recibe. Necesita comprender lo que le han dicho, responder con honestidad y cumplir los compromisos que haya asumido.
Porque escuchar no consiste únicamente en permanecer en silencio mientras otra persona habla. También implica generar las condiciones para que pueda expresarse, comprender su mensaje y demostrar, mediante lo que ocurre después, que esa conversación ha sido realmente tenida en cuenta.
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