Liderazgo de equipos: la diferencia entre liderar personas y liderar un equipo
Un líder puede conocer bien a cada persona de su equipo, ser capaz de adaptar su liderazgo a cada colaborador, dar feedback, reconocer el desempeño y mantener buenas relaciones individuales y, a pesar de ello, liderar un equipo que funciona mal.
La razón es sencilla: liderar personas y liderar un equipo no son exactamente lo mismo. Lo primero exige comprender a las personas; lo segundo obliga a gestionar relaciones, comportamientos, objetivos, tensiones y responsabilidades colectivas.
Liderar personas y liderar un equipo no son exactamente lo mismo.
El líder debería hacerse una pregunta: «¿Lidero al equipo o me limito a liderar personas?».
Hay algunos comportamientos que pueden ser señales de alerta de que no se está liderando realmente al equipo:
- Los miembros del equipo conocen sus objetivos individuales, pero pocos saben cuáles son las prioridades del equipo y sus objetivos colectivos.
- El líder resuelve los problemas directamente con cada persona, pero el equipo rara vez los resuelve de forma conjunta.
- Hay buenos desempeños individuales, pero existen fallos frecuentes en los traspasos de trabajo entre compañeros y en la comunicación sobre los proyectos.
- El feedback es principalmente individual.
- Las reuniones sirven, la mayoría de las veces, para informar al líder y no para que el equipo piense conjuntamente.
- La resolución de conflictos pasa siempre por el líder.
- Cuando algo sale mal, el foco está en identificar «de quién ha sido la culpa», y no en comprender qué ha fallado en el funcionamiento del equipo.
Transformar la relación que el líder mantiene con las personas en una herramienta eficaz para liderar al equipo.
La relación individual como base del liderazgo de equipos
Uno de los desafíos del liderazgo consiste precisamente en transformar la relación que el líder mantiene con las personas en una herramienta eficaz para liderar al equipo. ¿Cómo hacerlo?
El liderazgo se construye por capas, y una de ellas, fundamental, surge de la relación individual entre el líder y cada persona, con el objetivo de desarrollar confianza, autonomía, motivación y desarrollo individual.
Los caminos para alcanzar este objetivo serán necesariamente diferentes en función de cada persona y de su singularidad. No existe una receta que pueda repetirse y aplicarse por igual a todas las personas lideradas. Lo que sí existe es la capacidad de adaptar el estilo de liderazgo a cada colaborador sin que el líder «pierda» aquello que también constituye su propia singularidad como líder.
No es un trabajo fácil. Es exigente, está hecho de avances y retrocesos y nada se deja «al azar»: todo debe tener un propósito y una intención.
Cada persona debe saber exactamente cuál es su papel en el equipo, qué se espera de ella, de qué medios dispone para realizar su trabajo y cómo contribuye al éxito del equipo.
Del desempeño individual al desempeño colectivo
Otra de las capas tiene que ver con el papel del líder como facilitador de la transformación del desempeño individual en desempeño colectivo.
En este punto, un factor crítico es la claridad de los roles: que cada persona sepa exactamente cuál es su papel en el equipo, qué se espera de ella, de qué medios dispone para realizar su trabajo y cómo contribuye al éxito del equipo.
Se trata de clarificar y gestionar expectativas y, gradualmente, confiar y experimentar qué significa ser un equipo.
En esta «capa», el líder dispone de nuevas variables: estructurar y planificar el trabajo, establecer objetivos, desarrollar al equipo, proporcionar feedback colectivo, supervisar al equipo, combinar las necesidades de la organización, encontrar soluciones y reforzar la cultura corporativa. Estas son responsabilidades que el líder debe asumir.
Ya no se trata únicamente de la relación entre líder y colaborador. En esta fase, se trata de crear las condiciones necesarias para aprovechar de la mejor manera posible el potencial colectivo del equipo, comenzando por garantizar una red de seguridad psicológica para todos sus miembros, de forma que puedan actuar con confianza y, a partir de ahí, conseguir que la contribución individual se traduzca en desarrollo colectivo.
El liderazgo de equipos crea un sistema en el que las personas consiguen producir y mejorar el desempeño colectivo.
¿Qué hace diferente un líder que realmente lidera un equipo?
1. Marca una dirección
- Da sentido al trabajo.
- Traduce el propósito en prioridades.
- Alinea los objetivos individuales y colectivos.
2. Crea las condiciones necesarias para ejecutar
- Clarifica los roles y las expectativas.
- Desarrolla la autonomía, tanto de cada persona como del equipo.
- Proporciona los medios y recursos necesarios.
3. Trabaja las relaciones dentro del equipo
- Promueve la cooperación.
- Gestiona las tensiones y los conflictos.
- Construye una red de seguridad psicológica.
- Fomenta la comunicación entre los miembros del equipo.
4. Construye una responsabilidad colectiva
- Reconoce el papel de cada persona sin crear silos.
- Responsabiliza al equipo del resultado común.
- Adapta su actuación en función de la madurez del equipo y del contexto.
Liderazgo individual y liderazgo de equipos: dos resultados diferentes
Es importante recordar que el liderazgo individual crea las condiciones necesarias para desarrollar el desempeño individual, mientras que el liderazgo de equipos crea un sistema en el que las personas consiguen producir y mejorar el desempeño colectivo.
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