Puestos de liderazgo: qué valoran la Generación Z y los millennials
Solo el 6 % de la Generación Z y los millennials afirma que alcanzar una posición de liderazgo es su principal objetivo profesional. Así lo recoge el Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2026. Sin embargo, el 76 % de la Generación Z y el 67 % de los millennials afirma estar interesado en ocupar puestos de liderazgo sénior en algún momento de su carrera.
Esto significa que no necesariamente están rechazando el liderazgo, sino la urgencia por ascender en la jerarquía y los costes que asocian al liderazgo actual. Entre las principales barreras se encuentran el estrés y el burnout (50 % de la Generación Z y 49 % de los millennials), el exceso de responsabilidad (50 % y 48 %, respectivamente) y el impacto en el equilibrio entre la vida laboral y personal (41 % y 46 %).
El liderazgo no ha perdido necesariamente su capacidad de atracción; ha perdido la urgencia y ahora se evalúa en función del «precio» que exige pagar.
¿Qué riesgos puede tener este desinterés por los puestos de liderazgo?
El liderazgo no ha perdido necesariamente su capacidad de atracción. Lo que ha perdido es la urgencia y ha comenzado a evaluarse en función del «precio» que exige pagar.
Actualmente, la mayoría de los jóvenes prefiere priorizar un crecimiento gradual o contempla realizar movimientos laterales para adquirir experiencia y construir unas bases más sólidas para el futuro.
No estamos, por tanto, ante una generación sin ambición. Estamos ante profesionales que parecen haber dejado de aceptar la progresión jerárquica como medida universal del éxito.
¿Qué imagen del liderazgo están transmitiendo las organizaciones?
¿El problema está en el puesto de liderazgo y no en los candidatos?
Probablemente, la pregunta no sea «¿por qué no quieren liderar?», sino otra más incómoda:
¿Qué imagen del liderazgo están transmitiendo las organizaciones?
En muchas empresas, ascender en la jerarquía continúa significando acumular responsabilidades, ampliar los horarios, gestionar conflictos y responder por resultados sobre los que no siempre existe un poder efectivo de decisión.
Asumir puestos de liderazgo puede aportar estatus y un aumento salarial, pero también implica una mayor exposición, disponibilidad permanente y menos tiempo para realizar el trabajo en el que el profesional se siente competente y realizado.
Cuando esta es la propuesta, dudar no significa necesariamente falta de compromiso, sino que refleja una evaluación pragmática de la relación entre el coste y el beneficio de la función.
Ser un excelente especialista no garantiza tener la capacidad o las ganas de liderar personas.
La promoción profesional ya no significa necesariamente convertirse en líder
Durante décadas, la carrera profesional se ha representado como una escalera en la que cada nuevo peldaño equivalía a más éxito, reconocimiento e influencia. Es esta representación la que está perdiendo fuerza.
Para muchos profesionales, progresar puede significar desarrollar nuevas competencias, experimentar diferentes funciones, participar en proyectos relevantes o conseguir una mayor autonomía, sin que ello implique liderar un equipo.
Este cambio plantea un reto para los departamentos de Recursos Humanos. Las empresas siguen utilizando con frecuencia el liderazgo como principal forma de recompensar y retener a quienes presentan un rendimiento elevado.
Sin embargo, ser un excelente especialista no garantiza tener la capacidad o la voluntad de liderar personas. Del mismo modo, rechazar una promoción hacia una función de liderazgo no debería interpretarse como una falta de ambición.
Si la única forma de crecer dentro de una organización es convertirse en líder, la empresa corre el riesgo de perder buenos especialistas y crear líderes poco preparados o poco motivados para desempeñar esa función.
Revisar este modelo de liderazgo.
El riesgo de no preparar a los futuros líderes
La diferencia entre el interés futuro por el liderazgo y la baja prioridad que se le atribuye en el presente también puede generar un problema de sucesión.
Las empresas necesitan preparar hoy a las personas que podrán asumir responsabilidades críticas mañana. Si esperan que la ambición se manifieste mediante una disponibilidad inmediata para ascender, pueden descubrir demasiado tarde que no han construido un grupo suficientemente amplio y diverso de potenciales líderes.
La respuesta no consiste en convencer a los más jóvenes para que acepten el modelo existente, sino en revisar este modelo de liderazgo.
Esto implica crear itinerarios profesionales para especialistas con un reconocimiento y una progresión equivalentes a los de las carreras de liderazgo; proporcionar experiencias temporales de coordinación antes de una promoción definitiva; preparar a los futuros líderes para gestionar personas, conflictos y prioridades; y garantizar que la responsabilidad vaya acompañada de autonomía, recursos y una remuneración adecuada.
También implica observar a los líderes actuales. Una organización en la que los responsables viven sobrecargados, están permanentemente disponibles y no disponen de espacio para recuperarse está haciendo, cada día, una campaña contra el liderazgo.
Las personas no evalúan únicamente lo que la empresa dice sobre los puestos. Lo que hacen es observar el día a día de quienes ya los ocupan.
En lugar de participar en una carrera hacia la cima, buscan desarrollar competencias, estabilidad y margen de elección.
Repensar los puestos de liderazgo para la Generación Z y los millennials
La Generación Z y los millennials no están abandonando la idea de liderar. Lo que hacen es posponer esa decisión hasta encontrar unas condiciones que consideren sostenibles.
En lugar de una carrera hacia la cima, buscan desarrollar competencias, estabilidad y margen de elección.
Para las empresas, este no es únicamente un reto generacional. Es un desafío que obliga a repensar el propio diseño del liderazgo, es decir, qué exige y qué ofrece.
Antes de proponer a un profesional un puesto de liderazgo, quizá las organizaciones deberían plantearse una pregunta más difícil:
¿Están creando puestos de liderazgo que alguien pueda desear realmente?
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